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银行服务流程优化初探


银行网点服务流程优化初探
摘要] 银行网点是银行同业竞争的主战场, [ 摘要] 银行网点是银行同业竞争的主战场,网点服务的好坏直接影响着银行 对客户的维护和网点业绩的产生。在银行网点由核算交易主导型向营销服务主 对客户的维护和网点业绩的产生。在银行网点由核算交易主导型向营销服务主 网点业绩的产生 导型转变得今天, 统一的标准规范网点的优质服务流程。 导型转变得今天,用统一的标准规范网点的优质服务流程。实现服务标准化和 得今天 优质服务流程 客户体验的一致性就有着极其重要的现实意义。银行网点必须通过识别引导、 客户体验的一致性就有着极其重要的现实意义。银行网点必须通过识别引导、 就有着极其重要的现实意义 接触营销、业务处理等方面的规范和提升,进一步做好客户的关系维护, 接触营销、业务处理等方面的规范和提升,进一步做好客户的关系维护,提升 客户对银行的满意度和美誉度,从而切实提高银行网点的市场竞争能力。 客户对银行的满意度和美誉度,从而切实提高银行网点的市场竞争能力。 对银行的满意度和美誉度 提高银行网点的市场竞争能力

关键词] [ 关键词]

网点;服务流程; 网点;服务流程;优化

银行网点服务的现状和存在的问题 一、 银行网点服务的现状和存在的问题
中国银行业发展明显带着中国经济发展的深刻烙印,从计划经 济向市场经济发展,带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变, 随着国家经济的不断发展,社会各界对银行服务提出了更高的要求。 银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。 1、识别引导不够到位 客户踏进银行网点的第一观感. 往往能够觉察真实的服务情况。 大堂经理在维护网点大堂秩序的同时对客户的识别引导还是不够到 位: 例如在了解客户办理业务种类后未利用客户等候时间让客户填写 单据以缩短客户柜面操作时间; 对自动分流到自助渠道的客户进行简 单的维护,但未对柜面操作的客户进一步分流,挖掘柜面客户到自助 渠道办理业务,有效减少柜面排队现象;对理财金客户和普通客户有 了简单的识别,但对潜在的优质客户却缺乏职业敏感度等等。

2、客户营销力度有待加强 银行网点是业务营销的主战场,是银行与客户面对面接触的最 佳场所,但是事实上现有的大多数营销人员相对集中管理,而未进入 网点进行驻点营销,大大削弱了网点的营销力度。网点营销只是通过 大堂经理、柜员对客户进行简单的产品介绍,未能有太多的时间和太 高的水平去有效、深入地挖掘客户的潜在需求,这也成为银行网点服 务的又一盲区。 3、业务处理效率不高 各网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象, 已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题,在一定程度上 妨碍了业务的发展。 最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满 意,抱怨排队等候时间长。目前在柜台处理的业务,已经根据对客户 的影响程度,处理时限要求等因素综合判断,将部分前台业务,在不 影响客户速度的前提下, 从发生行上收到集中行进行集约化管理和处 理,为前台业务处理减负。但这样的尝试还刚刚开始,在处理过程中 还是存在许多方面的磨合和沟通,后台操作时对时间的掌握、制度的 灵活等方面还需进一步加强。 4、服务流程过于单一。 一是缺乏差别化和多样化的服务流程,不能根据不同客户、不 同业务的风险高低设计不同的业务流程。二是重复设置的环节过多。 业务授权范围太广、环节过多、设置底线偏低,导致越是大客户、优 质客户,受理环节越多,业务流程越复杂。三是业务信息、客户资源

不能有效共享,产生大量的重复劳动,增加管理成本。

银行网点服务流程优化的目标和原则 二、 银行网点服务流程优化的目标和原则

1. 网点服务流程优化的目标。流程的英文是SOP(Standards Operation Procedure)就是指工作步骤,标准化的运行程序。流程 是提高团队整体效益的必然要求,标准化的流程就是“造钟”,只有 每一个步骤都标准无误,才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点 服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化, 建立统一的 柜面优质服务流程的标准(见图1) ,实现服务标准化和客户体验的一 致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面 进行统一,提高工作效率,提升服务质量,增强营销能力,控制业务 风险,最终达到提高客户满意度,提升核心竞争力,增强银行盈利能 力的目标。

理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 处 处 处 处 处 处 处 处 处 处 处 处 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业

识别 引导

客户关系维护

接 触营 销

(图1)

2. 银行网点服务流程优化的原则。银行网点服务流程管理的原 则是先僵化、后优化、再固化。(1)风险可控。网点服务流程优化 必须以风险可控为前提, 绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。 (2) 以客户为中心。要站在银行内外两个方面,既要照顾到客户的需求, 也要考虑银行经营本身的成本效益要求, 达到客户和银行的双赢。 (3) 高效快捷。网点服务流程优化后应该是高效快捷的,从而能有效提高 柜面服务质量和效率。(4)通用标准。网点服务流程优化后应做到 工作步骤标准化, 此标准应作为统一的最低标准规范全行网点服务质 量和水平。

三、银行网点服务流程优化的主要措施

(一)、进一步提升客户服务引导,规范客户接待流程。 进一步提升客户服务引导,规范客户接待流程。 提升客户服务引导 在银行网点服务流程优化的过程中, 将服务引导接待流程进行步 骤细分(见图2),在细分过程中还需要对以下两个方面做详细描述。

(图2)

1、

加强大堂经理的业务引导 客户等待时间过长.最易产生不满情绪.应当引起高度重视。

站在客户角度换位思考,特别是因填错单或排错队等无效等待,最令 人头疼。这就要求大堂经理要充分利用客户等待时间.帮助客户提前 做好办理业务的必要准备. 既可节省客户排错队或者没有预先填妥单 据而白白浪费的时间, 又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。 譬如, 帮助客户选用单据.引导客户正确排队,指导客户使用自助机具。如 果客户等待时间较长.送上一杯水,请他们翻看宣传资料.解答他们 提出的问题,定能得到客户的信任和理解。 2、 细化叫号机的分区功能 在实际工作中,大部分银行网点已经使用叫号系统进行业务分 流,但在叫号机的使用和分流情况看还是存在一定的问题,现有的现 金、非现金的区分并不能减轻长时间排队等候的现象。所以有必要对 叫号机的业务进一步细分,同时将简单的存取款、补打发票等业务和 复杂业务进行区别,分别叫号排队等候,在较大型的网点,通过细分 让客户从排长队到“排小队”,这会大大减轻客户等待的焦躁情绪。 举例说明: 以减少排队客户数量为目标。 假设某网点有20个人在排队, 其中10人办理简单业务,平均每笔业务3分钟;另外10人办理复杂业 务,每笔业务10分钟。在只有一个柜台的情况下,处理完所有业务需 要130分钟(3*10+10*10=130)。如果有十个柜台同时处理上述业务 且各柜台处理速度相同,那么只要13分钟(130/10=13)。如果十个 柜台全部先做简单业务,那么3分钟后,网点中只剩下10个办理复杂

业务的客人,其余10位办理简单业务的客户已经离开,网点中有20 位客户的状况仅维持了3分钟。换言之,办理复杂业务的只等待了3 分钟即可以开始获得服务。如果10个柜台全部先做复杂业务,那么办 理简单业务的客人要等上10分钟,才可以获得服务。而且在这种情况 下网点里有20位客户的状况维持了10分钟之久。 如果在上述两种极端 情况之中找到一个相对均衡点,通过柜台设置和分别叫号,尽快处理 简单业务,然后再腾出柜台来处理复杂业务,虽然处理完所有业务的 时间没有变化 (仍然需要13分钟) 但客户的综合感受就会有所提升, , 网点排队现象也会有所缓解。

(二)、进一步强化网点营销力度,完善客户接触点营销。 )、进一步强化网点营销力度,完善客户接触点营销。 进一步强化网点营销力度 在合理的客户引导后,进入网点的客户会来到不同的业务柜面 进行操作。网点柜员可以根据客户的不同需求,立足全员营销的前提 下,向不同客户有针对性的营销不同的产品和服务。同时网点更应设 立个人、公司金融产品营销专柜,由专门的客户经理坐堂进行产品营 销。这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理.而降低柜员接受 业务咨询的压力.加快单笔业务处理效率。同时,由客户经理承担起 主要营销职责,通过与客户面对面沟通,进行近距离的接触点营销, 可挖掘更多的销售机会,而且能够实现业务分流,缓解网点柜面的服 务压力。同时客户经理将优质服务贯穿于客户交流沟通的全过程,客 户也可以在这个过程中体验到银行服务的专业和细致, 对银行更有信 任感和美誉度。

(三)、进一步细分业务处理,突出流程控制。 )、进一步细分业务处理,突出流程控制。 进一步细分业务处理 银行在业务分流、接触营销以后,客户就直接进入业务处理阶 段,在这个阶段中,更应将优质服务贯穿始终,使客户体验到银行优 质服务的精髓。通过四个步骤细分业务处理流程,将服务细节融入到 业务处理分方方面面。(见图3)

(图3)

处理业务时,细分柜面业务,突出流程控制,可以把客户分成 若干的客户群,进行个性化的服务。笔者认为可将业务按以下标准分 类并设置专柜:一是开户开卡、挂失、冻结、电子银行及代理业务签 约等业务,此类业务需要填制多种表格.并对客户身份进行验证.柜 员与客户交流时间较长。且涉及重要空白凭证控制和授权控制。这时 网点服务应更加注重提前性,在等待的客户可以预先填写表格,以节 省更多的时间。二是基金、保险、理财、第三方存管等业务,不直接 涉及现金.专业知识性较强.业务流程比较复杂.柜员需反复接受客 户咨询并进行风险提示。这时网点服务应更加注重专业性,柜面操作 的柜员应具有非常丰富的产品知识和业务水平, 以满足客户的各种咨

询需求。三是支付结算类业务.单个柜员只能进行收单并进行预处 理.需要提交后台其他柜员进行二次复核处理。这时网点服务应更加 注重团队性,通过良好的团队合作和沟通将业务处理速度降到最低。 四是涉及自助机具无法提供的零散现金类业务。 这类业务只需要柜员 操作人员按照标准化的服务流程准确、快捷的为客户办理业务即可。 在不同的业务操作过程中用不同的标准规范服务, 全面提升业务的流 程控制和优化服务的标准管理,将个性化、差异化的优质服务提供给 客户。

总之,银行网点是银行同业竞争的主战场,网点服务的好坏直 接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。 银行网点可以通过识 别引导、接触营销、业务处理等方面在服务上的规范和提升,进一步 做好客户的关系维护。当然除此以外,银行网点还可以通过推行“弹 性工作日、弹性工作时段、弹性工作窗口。”、提高自助设备的使用 效率、 提升网点员工的服务技能和业务水平等等方法来进一步优化银 行网点服务流程,提升客户对银行的满意度和美誉度,从而切实提高 银行网点的综合市场竞争能力。


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