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企业如何降低成本与费用


企业如何降低成本与费用

目前, 在企业经营管理中, 存在着企业财务管理不能很好地适应企业发展的 需要的问题, 主要表现在企业的财务管理体制不规范,难以适应市场竞争和企业 经营的要求。其中,财务预算管理是整个财务管理体系的起点,也是其重要内容 之一。鉴于此,必须加强企业财务预算管理的认识,完善企业财务管理体制。 我国成本管理主要局限于产品制造过程中,由于观念上的束缚,这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍企业发展。 而发达国家恰恰相反, 如美国技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主 要驱动力,上个世纪,从爱迪生到比尔盖茨,一个多世纪以来,美国不断涌现一 大批把发明和创新变成现实生产力,并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。 技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润, 也使美国企业在市场竞争中 一直保持着市场的主导地位和成本竞争优势。 我国国有企业普遍比较重视引进和 模仿,忽视发明、创新和生产力的转化,忽视个人创造性的发展。其结果只能是 在依赖现有生产力的基础上, 从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技 术、 新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力,远比我们通过内部挖潜及低 廉的人工成本带来的竞争优势大得多。在市场上,真正有意义的是整个经济过程 的成本, 企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本,而不是单一的产品 制造过程成本,而中国企业偏向单一成本控制。因此,公司需要从单纯核算自身 的经营成本,转向策略成本管理和价值链分析,核算整个价值链的成本,与处于 价值链上的上下游厂商合作共同控制成本, 寻求最大收益。 在降低成本途径方面, 运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式, 把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、 产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的分析,使产品的 成本效益最大化。尽管我国许多企业也提出全员、全方位、全过程的成本管理模 式, 而大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项 目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,以上三阶段决定了产品成本的 70%, 足以决定企业命运。 因而很有必要从更广阔的视野去寻求降低企业成本的 途径。 一、降低成本 (一)成本的概念和内容 成本概念及其与相关概念的区别成本是指为特定目的而发生的资金耗费。 成 本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。成本概念有它特定的内容,在会 计中, 一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。成本则侧重于反映某个特定 的具体的对象(产品、劳务或某种活动)发生的消耗,以便于反映和评价“制造” 这个对象的价值及经济效益。 2、成本的内容按照马克思的观点,成本就是 C+V,即消耗的物化劳动和活 劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出) 。一般来说,一个单位要有效开展经 营活动并维持其正常运转,至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、 财务活动、销售活动等要素,并消耗相应的成本(C+V) ,但这只是——个抽象的 “理论成本” 。 在会计中, 主要是为便于进行成本计算和账务处理,从投入产出和经济效益

的角度来反映和分析成本的, 因此会计成本和理论成本是有差异的。 以产品为例, 在会计中,一般把产品成本的内容分成三个项目: ①直接材料:指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。 ②直接人工:指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。 ③间接费用: 指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生 产消耗以及车间的管理费用(不包括总厂和公司的管理费用) 。 成本费用利润率是公司一定时期的利润差额与成本费用的比率, 其计算公式 如下: 成本费用利润率=利润总额成本费用×100% 成本费用利润率对于企业选择经营品种、 测量每一品种经营效益是非常有益 的指标,而对企业会计报告收受者来说,测算成本费用利润率更有实际价值,因 为会计报告的使用者(包括投资者) ,他们主要关心的是企业耗费的经济效益, 成本费用利润率提供了关于耗费与所得之间的信息。 成本费用利润率反映了每百元成本费用支出所能带来的利润总额。 对于投资 者来说,当然是成本费用利润率越大越好,因为成本费用利润率越大,则说明同 样的成本费用能取得更多的利润, 或者取得同样的利润只要花费更少的成本费用 支出,表明企业的获利能力越强;反之则表明企业获利能力越弱。 在利用成本费用利润率进行分析时, 投资者可以将连续几年的成本费用利润 率指标数据进行分析, 以便观察企业成本费用利润率的变动趋势;也可将本企业 指标数值和其他企业指标数值和同行业平均水平进行对比, 以评价企业成本费用 利润率指标。 作为一名投资者,在分析企业盈利能力时,应将多个指标结合起来,并结合 运用报表中各项目的结构分析, 综合评价企业的盈利能力的高低、 变动及其原因。 比如销售净利率的上升总是和销售成本在销售收入中比重下降相联系的, 而导致 这种变化的原因无外乎是产品销售价格的上升和销售成本的下降; 而销售成本的 变动, 价格的变动又将通过成本费用利润率反映出来。 因而各指标是相互联系的, 应综合考虑。 (二)降低企业成本的传统方法 1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制现代成本会计的 7 个主要 职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本 考核。成本决策是成本会计的重要环节,在成本会计中居于中心地位。它同成本 会计其他职能是密切联系的, 成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本计划 的依据, 成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本核算是成本决策预期目 标是否实现的最后检验,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。 2、几种降低生产制造成本的方法和途径。 依不同的成本习性控制办法, 降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直 接成本分析法,变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半 变动成本。 变动成本分析法是一种基础方法,便于利用成本资料进行本量利予测 和决策,且可直接进行成本控制和差异原因分析。 依事先采取标准作业的控制办法, 降低成本的途径又有标准成本或计划成本 法, 以及按三要素进行成本差异分析。 便于企业编制予算, 促进和简化成本计算。 其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会 计、成本决策、成本预测。

3、传统方法陷入的误区我国传统降低成本的方法,从范围上看局限于生产 领域;从内容上看局限于制造成本;从时效上看局限于事中和事后成本控制。易 使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控 制; 忽视了以全局的高度来审视企业成本;成本分析的方法对没有纳入会计核算 范围的成本行为缺乏分析等等,最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步,误导企业发展。 (三) 通过成本效益分析法降低企业成本 、 1、成本效益分析法的意义 长期以来,我们在评价企业成本工作绩效时,往往把成本升降作为唯一标 准。至于这种成本耗费效益如何,却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所 以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价, 在实践中片面强调降低成 本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极 性,从而影响产品更新换代和企业技术革新。 由于未能正确树立成本效益思路,导致企业在竞争中注重采用低成本战略,而忽 视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品,从短期看往往开支较大,但实际 上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率,从而得到更高的成本效益。所以, 为未来增效而正视树立成本效益思想,有利于企业竞争战略的制定。 2、我国出现的具有全过程的成本管理方法 我国企业在长期实践中, 也积累了许多行之有效的成本会计经验,如编制成 本计划阶段的项目测算法, 成本指标归口分级管理,包括班组经济核算在内的厂 内经济核算制,实际上都是强调“以人为本” ,充分调动广大职工管理和控制成 本的积极性、创造性,至今仍不失为现代成本会计的有效方法。邯钢“模拟市场 核算,实行成本否决”的经验,以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管 理” ,把企业管理成本的重点从以内部生产为中心,延伸到对供产销全过程的控 制。这些方法结合企业实际特点,对降低企业成本有一定启示作用。 3、价值链成本效益分析法在降低成本中的应用 价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关 系,确定各要素环节的成本效益,从而选择和改造具有竞争优势的资源,通过重 构价值链获取相对成本优势,从而赢得竟争。 4、作业成本法与成本管理在降低成本中的应用 作业成本法从 1988 年产生至今,已在西方国家获得广泛应用,该方法主要 从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观 念出发,对作业管理从成本发生的根源上展开分析,建立最优的动态增值标准, 从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价,不断改进作业成本效益。 (四) 、价值链分析法降低成本 价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用 1、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动 企业价值活动的分类, 根据所生产产品的关系, 可分为三种: (1) 直接活动, 指直接为买方创造价值的活动,如供应、生产、销售等活动; (2)间接活动,指 保证直接活动的持续成为可能的活动,如企业基础设施,人力资源管理,技术开 发; (3)服务活动,指那些确保企业各项价值活动质量的活动,如培训、维护保 养、技术支持等,旨在提高产品或服务的附加值。 2、以企业价值链来归集和分摊成本 从成本管理的角度而言, 企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成

本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能 改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视, 企业必须将以上成本分摊到价值链 的各项价值活动中去, 产生一个反映全部成本分布的价值链,比较各价值活动的 成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。 通过成本归集和分摊, 可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成 本之和,占总成本的比例,随着现代企业面临知识经济的挑战,网络系统、自动 化系统和决策支持系统的建立, 使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的 趋势。 3、影响企业成本的结构性因素 企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响, 并进而 影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用,决定了企业的价值行为;但各要 素环节的成本效益肯定有差异, 但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水 平的唯一因素,即企业成本是一个多元函数。结合《管理学》 《财务管理学》 、 、 《生产管理学》 、 《市场营销学》 等学科的基本理论, 以及众多企业成本管理实践, 可以发现以下影响成本效益的结构性因素: ①企业规模选择。 规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要 素达到一种新的配臵比例平衡,激发出新的生产力,显著降低了成本。但是,当 规模超过一定程度,会导致协调的复杂性和管理效率的降低,成本会增加。 ②级差地租效应。地理位臵导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、 税收负担等方面的差异。 是超额利润重要来源。企业的地理位臵固有其外部历史 原因,但可以搬迁基础设施,盘活、臵换地产等方法来降低成本。 ③生产能力的利用程度。 企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和 竞争对手的投资行为, 也可以通过企业生产和营销策略的选择而臵于企业自身控 制之下,以此决定企业成本削减或增加的合理程度。 ④自制与外购。过多的自制,会使企业经营方向向纵深化发展,但会造成企 业资源分散,对市场反应迟钝;而过多的外购,会使企业过分依赖外界,自身发 展非专业化。价值链中活动是相互联系的,改变其中一项活动的实施方式,有时 会产生意想不到的降低成本的结果。 4、寻求成本优势的战略途径 企业获得成本优势的途径有两条:A、针对以上提出的影响成本的结构性诸 因素,选择、控制或改变影响它们的结构性因素,来获得成本优势;B、再造原 有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。 A、控制影响成本的结构性因素 ①选择规模。根据市场需求选择规模,企业规模又决定成本结构,如上海华 联超市的连锁店在 35 家以下是亏损的,当发展到 35 至 70 家时是微利,目前已 发展为 165 家,成本利润率达 12%。 ②控制地理位臵因素。 此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方 面对成本发生影响。选择地理位臵要考虑:靠近原料产地;能源供应充足;运输 成本相对低;人力资源分布;接近消费市场等。 ③均衡生产作业和调节市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控 制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上,通过策划在一定 程度上调节需求波动,如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去,研究 需求量稳定的客户,旺季撤淡季夺,把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 ④适当联系和恰当整合。 价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如

能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广 东东莞开设了 200 多家零部件工厂、20 多家总装调试中心,成本优势明显,是 正确认识和处理整合和联系的典范。 B、再造价值链 重构价值链能够取得重大成本优势, 企业在经历了一段曲折后重新确认影响 成本的重大因素,从而改变其竞争基础。再造价值链方法如:采用不同的工艺; 利用自动化差异;变间接销售为直接销售;采用新的分销渠道;前向或后向整合 等。 美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场, 与众多大公司正面交锋, 盈利不佳, 后来另辟溪径,在中小城市间提供短程廉价服务:停机到再起飞只要 15 分钟, 以增加航班密度,相当于延长航程;机上不设头等舱、不指定座位、不供餐,以 削低票价;乘客可到登机口自动售票机购票,以节省佣金;这样再造了价值链, 获得明显的成本优势。 5、长期维持、巩固成本优势 成本优势的战略性价值取决于其持久性:只有当企业成本优势的来源,对于 竞争者来说,是难以复制和模仿的,成本的持久性才会存在。维持成本效益优势 的基本思路有两条:一是开发成本效益优势的持久性来源,并扩张其数量;二是 构筑壁垒, 以防止经验扩散而竞争者入侵,例如美国微软是依靠创造专有排他的 “视窗”Office 软件,并运用保护知识产权的法律条款等壁垒,来巩固其成本优 势 (五) 、运用作业成本法降低成本 1、作业成本法与成本管理 作业成本法自从 1988 年美国第一家企业推行至今,它已在西方国家获得了 较多的应用。而且所应用的行业也从制造业推广到服务业、国防工业、金融业等 行业。 作业成本计算制度, 特别是其中包含的零存货、 全面质量管理、 成本动因、 价值链以及多技能的工人等新思维、新观念,还是很有启示意义的。 作业成本法是以作业为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资 源成本准确地计入作业, 然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对 象(产品或服务)的一种 成本计算方法。 随着生产过程自动化程度提高,使直接人工成本大幅度下降;人们需求的多 样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动,使主要为人 工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗, 作业成本 法不仅可以提供相对准确的成本信息,还可依据作业链和价值链的分析,进行作 业管理, 满足经营控制的需要, 作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用 更广泛的成本管理系统。 2、作业成本法管理的主要内容 作业是成本计算的核心和基本对象, 作业的划分是从产品设计开始到物料供 应,从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对 作业及作业成本的确认计量,最终计算出相对准确的产品成本,同时,通过对所 有与产品相关联作业的追踪分析,尽可能消除不增值作业,改进增值作业,优化 作业链和价值链,增加企业价值的目的。 成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。 针对传统的以数量为基础的成 本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况, 它采用多重动因二维成本模型摊方 法来计算各种目标的成本, 作业成为资源和产品的中介,作业链分析和价值链分 析成为成本管理的基础,这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业成本法产生的基础以及特点,如促进成本分配的精确化,提供有意义的 非财务信息,拓展成本服务的范围,直接影响企业内部制度等特点。作业管理从 成本发生的根源上展开分析, 区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值 标准, 从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价, 不断改进作业成本效益方式, 从而达到持续降低成本的目标。 (六) 降低企业成本途径的启示 、 为了适应现代成本会计的发展,必须实行全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成本效益意识 和素质。具体可从以下方面着手: 1、努力提高管理创新和技术进步 虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖,但这些政策各个 企业执行不一样,标准不科学,甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能 力,但应变能力是适应而非创新,因此应大力提倡企业的创新精神,提高科研成 果的转化率,使其尽快转化为生产力,最终取得明显的成本效益。 2、加强策略成本管理 目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势,其中原因是生产规模不经济, 生产建设投资高, 产品能耗物耗高,这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过 程中忽视策略性成本管理造成的,它们对成本影响深远,在生产经营过程中难以 改变,在今后的决策中,应高度重视策略性成本管理,把策略性成本管理作为决 策的必经程序。 3.加强生产经营过程中价值链的管理 我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制,而忽视价值链的管理, 主要原因是成本费用发生较直观,而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选 择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上,成本费用的发生有很 多不是我们能控制的, 而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组 合的,它们对成本的影响也是长期的。因此,企业应对其制造程序附加值大小进 行计算分析,通过价值链分析优化资源配臵。 二、降低费用 费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出, 每一种费用的发生一般也都 有其特定的目的。 在会计中, 一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的 各种费用的。 费用侧重于反映某项营业活动的消耗, 以便于反映和控制消耗水平, 并为成本计算打下基础。 (一)强化管理是制造业降低成本费用的有效途径 在市场经济条件下,追求利润最大化是企业的一种本能,更是企业生存的需 要,发展和竞争的需是依靠企业外部科技开发力量(高校,科研院所,专业性公司) 完成的;另外,与外部科技力量建立长期,稳定的技术合作和技术侬托关系的企业 占被调查企业的 30%左右.而大多数企业均缺乏长期,稳定的技术支撵.尽管目前 的产学研合作是解决这一问题的一条途径,但若处理不好,台作双方的利益也很 难由此获得稳定的技术支撵;而且企业计算机信息技术的应用更多的是对成熟技 术的掌握和利用.以及根据企业自身特点和发展要求进行二次开发.这就要求计 算机信息技术推广应用的企业必须根据自身特点做好计算机信息技术的应用选 择.应用试点,技术改造,二次开发,人员培训.技术服务等工作.但就目前来看一 般企业没有这撵的能力,而且也没有能够为此提供技术支撑整体配套服务的专门 服务机构.因此.迫切需要政府组织高校,科研院所及其它社会力量(专业性公司)

建立针对工业企业的,集计算机信息技术的应用开发.应用推广,人才培训,技术 咨询服务为一体的计算机信息技术应用推广服务基地,以解决中,小型企业计算 机信息技术应用推广中无力解决的技术支撑问题,并且通过基地的建设,促进高 校科技开发体制改革,重组科研院所的科技开发服务资源. 解决目前中介机构技术资源不足问题.同时充分发挥计算机信息技术专业性 公司的技术开发和服务优势,促进自主版权的计算机信息技术产品的发展.五,缺 乏信息在调查中我们发现,缺乏信息是企业计算机信息技术应用中存在的三大主 要问题(缺乏资金缺乏左缺乏信息)之一.由于缺乏计算机信息技术应用的成熟信 息,成果信息及技术发展信息.导致企业在应用计算机信息技术时,对"傲什么"和 怎么傲把握不准.影响企业决策.如,在应用过程中,信息的缺乏使得企业对选用 什么样的软件和硬件平台,才能既满足当前工作需要,又能对今后的二次开发提 供支持.并能实现企业今后的信息集成等这类问题难以决策.另外,由于计算机信 息技术发展迅速.而企业应用计算机信息技术是一十"决策一熟悉掌握一应用"的 过程,在缺乏信息的条件下.企业强难准确把握技术的发展趋势和最佳切人点,往 往使得先进技术在被企业基本掌握时却已失去丁其先进性. 企业管理基础工作薄弱在对企业调查中我们发现,虽然企业普遍认识到管理 工作的重要性.但管理基础工作却相当薄弱.许多企业在应用计算机辅助企业管 理时,由于管理基础数据不全,导致计算机辅助企业管理不能充分发挥其应有的 教果;由于产品基础数据不全,影响计算机辅助设计技术的应用.因此,加强管理 基础工作对促进企业计算机信息技术的应用有着至关重要的作用.企业管理基础 工作薄弱的原因,一方面是由于管理基础工作涉及整个企业范围.工作量大,企业 往往难以顾全另一方面是由于大多敷企业设臵的企业管理部门大多把监督,检查, 考核企业内部各个部门的工作进度与完成情况作为主要工作职责和工作内窖,而 把企业系统的改进和优化工作放在较次要的位臵上. 而国外企业则将企业系统的改进和优化作为企业管理部门的首要职能,他们 一般是通过设臵专门的机构——"工业工程部,从科学和工程角度专门研究优化, 改进企业系统.包括管理基础工作中的标准化,程度化和制度化问题.生产系统的 空间布臵和时间组织.生产制造组织模式.物流系统,搬运系统等.结束语工业企 业应用计算机信息技术是企业发展的必然选择.是提高企业竞争能力的重要手段. 通过对我省企业计算机信息技术应用的词查,尤其是对企业应用计算机信息技术 过程中存在的主要问题的分析,可以看出,提高企业计算机信息技术应用的承平 和范围,取决于企业自身发展的需求,同时政府和社会力量的有效支持具有积极 的推动作用. 影响制造业利润的因素有许多,但直接因素只有三个:销售量,价格和成本 (费用).在物资商品短缺之时.增加销售量,从而增加销售收^是提高企业盈利水 平的重要途径;提高价格是企业增加利润的最陕和最有效的方法.但是在买方市 场条件下,依靠太幅度提商销售螬,扩大市场占有率,提高销售增长率已经越来越 困难,而提高价格又无异于自我毁灭因此,在当前供给过剩条件下,降低成本费用 是企业增加盈利的根本途径.降低成本费用可以有多种方法和途径.但从我屡制 造业的现状来看,最主要和最紧迫的是加强管理,因为由于管理上的漏洞造成的 浪费和损失是非常惊'昀.一,强化全员成本意识,是降低成本费用的基本前提— ——一成本费用的形成,涉及到企业各个部门的各环节,涉及到企业的全体员工, 强化全体员工的成本意识,是降低成本费用的基本前提.强化全员成本意识,首先 要强化以厂长经理为首的各级管理者的成本意识.企业成本管理的好坏.关键不

在于成本管理的方法措施,而在于企业各级管理者的观念,意识,成本意识是一种 高度的责任感.管理者具有强烈的成本意识,就会自觉地承担成本责任,主动地改 进现行工作,探求降低成本费用的有效途径和方法反之,若管理者没有强烈的成 本意识,对于影响成本费用的各种问题,就会视而不见.听而不闻,听之任之,其结 果是成本费用暴涨,企业亏损严重,最后破产倒.因此,管理者的成本意识在降低 成本费用的过程中起到举足轻重的作用.其次要强化全体职工的成本意识.产品 是靠人设计,制造并销售出去的,人人都与成本费用有关,只有企业的广大职工对 成本费用的重要性有充分的认识.时时,处处.事事都考虑成本费用,都努力提高 业务素质,都努力改进自已的工作质量,那么,降低成本费用才会从被动变为主动, 开展降低成本费用的活动,才会有可靠的群众基础.二,强化管理.是降低成本费 用的有效途径,强化匐定资产投资环节的管理.降低资本性支出.固定资产的单位 价值太,相应的投资额也大,一项固定资产少则几万,多曼 4 上亿,而且固定资产 一旦投人将长期影响企业的经济效益.因此,降低成本费用必须从成本费用形成 的源头"即从固定资产的贿建,改造开始加强其管理,防止高价格,高消耗,低效率 的固定资产进^企业的生产领域. 北方烧结公司加强备件管理降低制造费用 根据集团公司节能降耗工作部署,联系自身工作实际,烧结公司于国庆节前 夕召开了设备备品备件管理专题会议并下发了会议纪要。烧结主要领导、各相关 部门负责人及库管人员参加了会议。 烧结生产在用设备的特点在于:装机容量大 、连续作业性强、磨损严重, 备品备件的消耗、储备费用较高。因此,摸清现有备件的库存量、制定合理的备 件储备量、加强更换下来的设备零部件的鉴定、修复、报废各环节的管理,对于 进一步降低制造费用,进而降低烧结矿成本意义重大。 烧结公司领导层对设备备件的管理工作历来十分重视。在此次专题会议上, 主要研究确定了以下工作措施: 1、烧结总经理方建政亲自担任组长,成立了烧结公司备件鉴定小组,并确 定了备件采购、领用、更换、鉴定、修复、报废和考核的相关程序; 2、 设备主管部门立即着手摸清包括一级库在内的全部备件库存量,做到帐、 卡、物相符。此后需采购的备件全部以统一表格列出备件名称、装机容量、采购 数量、时间等,并附加采购原因,按程序报批后,方可采购; 3、备件储备要坚持既不影响生产,又不造成积压的原则。能够自制和修复 的备件必须自行完成, 严格执行公司规定的备件自制和修旧利废计划,按月进行 奖惩考核; 4、严格签字领料制度,严禁未经有关领导签字即发放备件的非正常现象。 对抢修急用件的使用,须经相关领导同意后方可先发货后办理领用手续; 5、设备检修要做到工完场净。特别是对焊条、螺栓、螺帽等小型备品备件, 要精拣细清,并明确了考核程序和考核金额。 会议还确定了调动全体工程技术人员和岗位操作工的积极性, 加大设备技术 改造力度,通过大胆应用新工艺、新材料、新技术,进一步提高烧结设备日历作 业率的目标方针,从而最大限度地提高产量,降低成本,增加效益。 (二)对企业降低财务费用途径的初探 为落实从紧的货币政策要求,继续加强银行体系流动性管理,中国人民银行 决定从 2008 年 1 月 25 日起上调存款类金融机构人民币存款准备金率 0.5 个百分 点至 15%。

这对众多靠贷款投资的项目来说无疑是个利空消息, 因为每次存款准备金率 的上调都伴随着人民币贷款利率的上涨,特别是新建资金密集型企业(资产负债 率高通常在 75%左右)面临的压力更大,意味着贷款利息支出又要增加,财务 费用管理压力骤然加大, 因此如何统筹安排资金、降低财务费用就成为这些企业 融资管理的重点。但万变不离其宗,降低利息支出的途径无非是控制贷款规模、 降低贷款利率、 缩短贷款期限三个方面。笔者从贷款的形成入手提出几点控制财 务费用的粗浅看法: 1、在贷款形成过程中灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式 为了减少筹资费用,企业应采用长、短贷并存的方式,而不是全部以中长 期贷款方式筹集资金。一般而言,为了支付大额款项的贷款应以中长期为主,而 对小额款项的集中支付应以短期贷款为主,这样,一旦有了周转资金可以马上将 短期贷款归还,即使没有周转资金,也可在短期贷款到期后展期,再转为中、长 期贷款,形成以中、长期贷款为基础,用短期贷款做周转,到期转中、长期贷款 的多层次贷款结构。通过合理安排融资结构,充分享受短期贷款的低利率,降低 贷款总体利率,从而达到减少利息支出、降低财务费用的目的。 2、在贷款支付时采用零存款和“资金不落地”的管理模式 应根据企业的全年资金支出编制年度网络进度计划,在此基础上认真、准确 地编制月度资金预算。在确保公司信誉、满足支付需求的前提下,尽量做到在一 个月集中支付 2-3 次,根据支付需要,做到用多少贷多少、随用随贷,实现“零 存款”和“资金不落地”的管理模式。避免出现贷款、用款时间出现差异而造成 资金浪费,使资金得到高效利用,有效地控制账存现金余额。 3、充分运用生产经营活动产生的资金沉淀 一般而言,大型基建项目在竣工决算时都留有 5%-10%的质保金,这部分 资金通常在一年以后才需支付, 在这一年中企业将会有资金存量的形成,主要为 折旧资金和利润沉淀, 因此对质保金不必全额贷款,在确保生产经营支付的前提 下, 充分利用营运资金数量具有波动性及时间价值这一特点,对每月按月形成的 营运沉淀资金(折旧、利润等)统筹安排,只需贷进与生产经营第一年资金存量 的差额即可。但这样做有个前提,那就是企业应及时结算收入,控制非经营性支 出,确保资金能沉淀下来。 4、启用买方付息银行承兑汇票支付方式 为了进一步降低贷款规模, 企业还可启用买方付息银行承兑汇票方式,对固 定原料供应方的资金支付采用由买方付息的银行承兑方式。 这对原料供应方来讲 没有任何影响, 货款依然可及时收回,不同的是收款方式由电汇或者支票转变成 了银行承兑汇票,收款期限并不延迟,但对于企业的利息支出却有较大影响,开 展这项业务的企业相当于得到了一笔可长期使用的流动资金, 执行的却是可能比 短期贷款利率还低的利率 (通常票据贴现的时间为半年,但各银行对贴现率有较 大自主权,可以通过与银行的谈判取得有利的贴现率) 。 5、利用短期融资券方式降低贷款利率 短期融资券是指企业依照中国人民银行规定的条件和程序, 在银行间债券市 场发行和交易并约定在一定期限内(最长不超过 365 天)还本付息的有价证券。 它是以企业的信用作为还款保证,本质上是一种短期非承诺票据,只对银行间债 券市场的机构投资人发行,在银行间供养市场交易,不对社会公众发行,有利于 改变企业单纯依赖银行贷款的局面,为企业增加新的融资渠道。这种方法的关键 之处是其利率根据市场利率情况确定,但一般会比同期贷款平均低 2-3 个百分

点,这对于财务费用居高不下的企业来说确实是个不错的选择。 通过以上资金运作, 企业力争以最合理的贷款结构实现最小的贷款规模,执 行最低的综合贷款利率,多管齐下减少利息支出,可以降低企业财务费用,实现 企业价值最大化的目标。 (三)降低销售费用的渠道 销售费用主要是由渠道费用所组成的, 这渠道费用又主要是通过经销商之手 花出去的,例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按 说,生产企业之所以投入这些渠道费用,也就是试图以这些有限的投入,来换取 更大的销量和利润,舍不得孩子套着狼,舍不得媳妇抓不住流氓。做生意,投入 自然必不可少,无本何生利?但是,现实往往不以我们的良好意志为转移的,近 些年来,出于种种因素的影响,生产企业每年花出去的渠道费用越来越多,有时 候前脚赚回来的利润,后脚就被当作渠道费用花了出去。并且,在有些企业,渠 道费用和销量之间,已经形成了一个恶性循环,销量完全由渠道费用在支撑,若 是渠道费用一撤,这销量也就随之下跌。在经销商看来,这渠道费用已经常态化 了,有渠道费用是正常,否则就是不正常的。至于生产企业是否赚钱,就不是经 销商所要关心的范畴, 反正厂家多的是,即便是当前合作的这个厂家倒了也没关 系,后面有的是新厂家排着队的来。所以,经销商会毫不留情的,变本加厉地向 生产企业伸手要费用。 更要命的是,渠道费用的持续增长已经开始开始大幅度吞 吃生产企业的利润,照此发展下去。生产企业岂不成了活雷锋,纯粹为经销商的 赢利而服务了? 给经销商的渠道费用要降下来,同时还要确保销量不跌,那就要满足一个条 件: 就是要确保经销商对生产企业有足够的忠诚度和服从性。这经销商与生产企 业之间不是上下级关系,不存在谁命令谁的事,经销商与生产企业之间,完全是 商业关系, 商业关系的核心就是利益。 若是生产企业能给经销商带来足够的利益, 经销商对生产企业自然是言听计从,毕竟谁也犯不着和钱过不去。 在常规情况下,生产企业是以产品为核心,给经销商带来利益的。其实,这 只是厂商之间一种较为简单和原始的利益形式,并且,这里面还存在两个问题: 第一、 绝大多数生产企业的合作都是建立在这种利益形式上,利益形式上高 度同质量化,也没有差异化特色。 第二、 经销商所经销的产品往往来自数个生产企业,某单个生产企业的产品 利润贡献率对来经销商来说很有限。 问题的解决思路也是从这两处入手: 第一、 生产企业建立与经销商之间的多元利益形式。增加对经销商在产品之 外的利益形式。 第二、 根据经销商同时承接多家产品经销的现实情况,帮助经销商来从整体 上提升在各个产品上赢利能力。 并且, 着眼于经销商的后台问题(经销商的内部管理问题),生产企业安排专 家对经销商实施知识输出,通过对经销商传授经营技巧、解决管理难题、建立经 营体系、培训员工等等工作,帮助经销商解决其自身管理方面存在问题。 把这几点整合起来, 即是解决经销商的整体赢利和管理问题,这个才是任何 一位经销商的核心问题。 对这个问题的解决需求远超过了对某一两个产品的利益 需求,生产企业若是做到这一点,那么在经销商眼中,这家生产企业不再是仅仅 带来某一两个产品上的经销经销利润,而是给自己带来了赢利能力上的全面提 升,实现整体的利润提升。成为经销商不可缺少的紧密合作伙伴。并且,生产企

业这种根本性的问题解决方案具备足够的独特性, 与其他生产企业的距离一下子 被拉开。 该家生产企业的地位会在经销商的心目中被大大提升,甚至在一定程度 上实现经销商对生产企业的依赖性。出于国人传统的报恩心理,经销商所回报给 这个生产企业的, 不仅仅是对生产企业的服从性加强,更是体现在具体的产品侧 重销售上,在伸手要费用要支持这回事上,枪口也自然是对准其他厂家了。 部分费用如广告费、 进店费等费用的管理权直接收归厂家, 不再经过经销商。 但为何结果却是相反的呢?加强渠道控制: 控制加强了, 费用经销商是吃不到了, 但负面影响却有两条: 一是费用被不少内鬼吃掉了,二是企业人员的本地客情与 本地谈判能力明显不如“地头蛇”——本地经销商,结果销售费用不降反增。 渠道扁平化:渠道层级是降低了,但人员费用、物流费用等迅速攀升,尤其 是要管控终端, 以后人员费用增幅巨大,其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更 大。 加强预算管理和费用审核: 加强预算管理和费用审核往往是总部加强,但分 部却难以改善。 尤其是一线人员的精力在于销量,因此视预算管理和费用审核为 负担,更何况有一些一线人员和经销商联合报假账,更加强了管理难度。 因此这些管理方式,不仅难见成效,而且令销售费用越降越多!思路决定 出路究竟什么内因导致了上述的结果呢? 究其本质,主要有三点: 1、控制论: 企业完成销售,主要通过渠道成员,如经销商、二批商、终端等构成的渠 道流通网络,实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者, 企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大” 。很多企业口中说着“客户是 上帝、厂商共赢等等” ,其骨子里依然自视为“领导者” 。所以企业渠道管理或销 售管理的基本思路就是 “控制” 毫无疑问, ! 一方要控制, 另一方必然要反控制。 这种心态的对立, 就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真 实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。 2、管理手段齐步走: 从绝大部分企业管理渠道的政策上看, “一刀切齐步走”的现象是普遍存在 的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量” ,最多加上不 能出轨的种种限制,如“不得窜货、不得砸价等” 。 但经销商有大有小, 发展层次有高髙有低,因此他们自身有种种自身独特的 发展需求, 而这些却往往被企业忽视, 只是简单统一地认为经销商的需求就是 “要 赚钱” 于是在渠道管理上,就出现两种怪现象:一是“费用就高不就低” ! ,业 务员和经销商总在抱怨费用不够;二是“出了钱是孙子” ,经销商都认为做市场 要费用是理所当然的,要到了是应该,要不到反而埋怨厂家,产生不满和抱怨。 结果就是不管企业是否出钱,企业总是“挨骂” 。 3、管理内容同质化: 企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是:产品、政策、服务三项。 经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的,而经销商为了赚取更多的利 润,对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供:新产品、畅销产品、独家产 品等等。但是真正的产品创新很难,于是企业的包装越换越勤,产品线也越来越 长,产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了! 政策是企业与经销商谈判的重要内容, 其中包含价格、 返利和促销品、 人员、

活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法,所谓政策比的就是 “钱” !谁的“钱” 多,经销商等渠道成员就听谁的,在这样的熏陶下,终端、 经销商的开价越来越高也就理所当然了! 服务是企业要求销售人员必须做好的功课, “客户是上帝” 在 的指导思想下, 拜访频率越来越高、 退/换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终 全面导致企业的渠道竞争优势?答案显然是否定的! 因为每个企业都在加强服务 时,服务不可能是渠道致胜的条件,同质化也就成了必然结果了。 由此可见, 在原先企业管理市场的途径上, 企业基本思考原点还是基于: “执 行力”+“流程” !在这样的思路下,企业实施的种种措施,只是在“60 分与 69 分”之间徘徊,很难实现“90 分”以上的超常突破! “同质化,无持续性”就是 现在绝大部分企业销售/渠道管理的现状。 “知识激励” ,才是出路! 那如何才能走出渠道竞争同质化的误区, 真正实现销售费用的降低?产品创 新很难!政策上加“钱”既不可行,也不是我们的方向! ——“知识! ” ——“让经销商发展的知识! ” ——“让经销商的业绩在整体上取得发展的知识! ” 只有这样的知识才能避开经销商讨价还价的目标, 只有这样的知识才能保证 厂商共赢! 事实上, 也有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性,并在各种销售 会议或年会上,专门为经销商请来专业的咨询师、培训师来为经销商讲解品牌、 渠道等方面的运作知识。 但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带 来任何新的变化,这又是为何呢? 其中原因有 4 个: 1、这样的培训的出发点还是以企业角度出发,如品牌管理、渠道精细化管 理等,虽然现场效果可能很好,但对于经销商来说,由于角度的不同,所以可实 施性并不强; 2、这样的培训最终目的还是以控制经销商为主,依然无法避免双方潜在的 对立态度, “控制”与“反控制”还是成了双方合作中的主旋律。 3、这样的培训态度上并不重视,很多企业聚集经销商开会的重点是销售总 结、明年销售任务布臵等,经销商培训只是属于附庸地位,因而并没有认真研究 经销商的需求,经销商发展中的实际问题,所以培训自然也就缺乏针对性。 4、这样的培训最终结果无人把控,培训完以后,对于经销商的实际问题的 解决并没有更进一步的深化, 也没有有效的监督与支持。这个世界上最远的距离 就是“知与行的距离”——“企业知道,经销商也知道,地球人都知道,可是没 人去做! ”如市场到了该启动的时候,企业的铺货政策迟迟不下,经销商为了拿 身价也迟迟不动,结果错过了时机,损害的只能是双方共同盈利的机会。 这是“知识”在目前企业实践中的现状,但它的未来发展却值得期待,因为 通过改造,它能焕发出庞大的“能量” 站在经销商角度思考,为经销商解决实 : 际问题的“知识” ,才是经销商最需要的知识。站在经销商角度思考,从经销商 整体业绩发展角度考虑解决之道,能够激发经销商的发展欲望,从而让经销商不 再过分关注单一企业的某个具体产品、政策和服务。让经销商不再额外要价或转 移要价方向,能够降低销售费用。 为经销商分析经营难题,区分其轻重缓急,从后台问题(实质)入手,逐步

切实解决经销商急需解决的前台问题(难题现象) ,不仅可以有效改善经销商生 存环境,而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”心 理,当企业切实为经销商解决发展难题后,经销商对于企业的产品还会不尽心 吗?能释放“能量”和能放出多大“能量” ,这是两个不同的问题。同样要让“知 识激励” 真正能够降低企业销售费用,我们还需对“知识激励”的方式进行设 计:见效快才是有用的。要降低销售费用,首先要找准突破点,要降低在经销商 中的花费又要提升他们的积极性, 我们就一定需要对企业渠道现状进行更深入分 析,才能找到最值得支持的经销商、最能够帮助企业降低销售费用的经销商,通 过有效扶持他们,企业才能获得更大的信心,经销商们也才能得到最大的激励。 销量最大的经销商也许不是企业第一选择! 得不到才是最好的。企业除了卖产品,还能卖什么?卖欲望。企业通过“知 识激励” ,扶持起一部分优秀经销商,靠样板的力量,企业才能让更多的经销商 向高标准方向发展,才能在渠道中更大程度上调动积极性并降低成本。 让没能在第一批参加“知识激励”的经销商产生不服气与羡慕——“那小子 以前比我混得还差, 凭什么现在比我赚钱多” ,才能在更大程度上降低销售费用。 通过这种知识输出,它不仅帮助企业把“欲望”卖给经销商,而且能切实提 升经销商的发展能力,从而提高企业渠道效率,降低企业销售费用。 四、降低管理费用的措施 具体内容包括水电费、包装费、保管费、物料消耗、运杂费、工资、福利费、 折旧费、家具用具摊销、零星购臵费、保险费及其他费用等。降低管理费用,主 要采取以下措施: 一是提高劳动效率。劳动效率的高低,直接影响工资水平。如果其他条件不 变,职工工资增加,必然会使费用上升。但是,提高劳动效率,并使劳动效率增 长的速度超过平均工资的增长速度,就可以在改善职工生活的同时降低费用水 平。提高劳动效率还可以充分利用工作现场,提高设备利用率。因而,有关物质 技术设备方面的一些费用开支,如折旧费、租凭费等,就可以随着劳动效率的提 高而相对降低。 二是扩大营业额。只有通过生产销售活动,不断扩大营业额,才能加速资金 周转。同时,随着营业额的扩大,运杂费、物料消耗、手续费、水电费等可变费 用一般会有所增加,但不随着营业额的扩大而等比例增加,如工资、折旧费、福 利费、修理费等,一般不变动或变动很小,因而扩大营业额就可以相对降低费用 水平。 三是减少重点项目的费用开支。工资、水电费、管理费等所占比重较大,节 约费用开支应当抓住这些重点项目,采取有效措施。第一,抓水电费的节约,注 意节约水电,从点滴做起。第二,另强对各种设施、设备的维修和保养,提高利 用效率,而且可延长其使用寿命,降低设备费用支出。第三,严格控制各种物料 消耗,压缩管理费用. 综上所述, 在企业经营管理中降低成本与费用作为现代企业的管理制度和控 制机制必不可少的部分。其积极作用是不可忽视的。它不仅可以将企业战略、企 业绩效与优化资源配臵相结合, 更重要的是一种基础管理机制,贯穿于企业的整 个运营过程。企业必须结合自身实际情况,营造良好的财务管理环境,完善预算 管理环节,进而降低成本费用,提高效益。 北重公司财务部

2009 年 11 月 16 日


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