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薪酬预算、控制与沟通_图文


第八章

薪酬预算、控制与沟通

第一节 薪酬预算
一、薪酬预算概述 1、内涵
预算:指特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何 种成本或代价来实现这一目标的过程。 薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列 成本开支方面的权衡和取舍。

2、薪酬预算的目标
(1)降低企业的劳动力成本,保证企业所有者的收益最 大化目标能够得以实现。 (2)有效影响员工的行为。 ? 员工的流动率。 ? 员工的绩效表现。

3、薪酬预算过程中的一些关键决策
? 什么时候对薪酬水平进行调整? ? 对谁的薪酬水平进行调整? ? 企业的员工人数是增加了还是减少了?这种变动是在什 么时候出现的? ? 员工的内部流动?

? 企业里的工作职位状况会发生哪些变化?

二、薪酬预算环境
1、外部环境 (1)经济情况。 (2)劳动力市场供求情况。 (3)市场薪酬水平。 (4)生活成本。

2、薪酬预算环境—内部环境

企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于:

(1)员工队伍本身发生的变化。例如员工数量的增减以及员
工的流动。 在通常情况下,员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业 的平均薪酬水平。 (2)技术的进步。当科学技术的发展带来了企业技能水平的

总体上升时,即使员工总数下降,平均薪酬水平也会有所上升 。

(3)企业现有的薪酬状况
A、上年度的加薪幅度。 B、企业的支付能力。 C、企业现有的薪酬政策:薪酬水平政策和薪酬结构政策。

三、薪酬预算的方法
1、宏观接近法(自上而下法)

指首先对公司的总体业绩指标做出预测,然后确定
企业所能够接受的新的薪酬总额,最后再按照一定 的比例分配给各个部门的管理者,由管理者负责进 一步分配到具体的员工身上。

(1)根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 薪酬费用比率= 薪酬费用总额/销售额 =(薪酬费用总额/员工人数)/(销售总额/员 工人数) 一般来说,薪酬费用总额与销售额的比例大致为14%,具体 数值因企业的规模和行业而异。

举例
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假设某一公司根据过去数年的经营业绩, 得出本企业的合理薪酬费用比率为12%; 公司现有员工100名,每人月平均薪酬为 400O元,假设公司预测目标年销售额可以 增加10%。计算目标薪酬费用总额和薪酬 费用总额增长率。

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年薪酬费用总额= 4000元/人/月xl2个月x100人= 480万元 年销售额= 480万元÷12%=4000万元 此时,假设公司预测年销售额可以增加10%,即 目标年销售额=4000万元x(1+lO%)=4400万元 目标薪酬费用总额= 4400万元x 12%= 528万元 目标薪酬费用总额增长率= (528-480)/480=IO% 也就是说,企业销售额提高10%,其薪酬总额亦可增加 10%,反过来,若企业欲加薪10%,则其就必须实现销售 额增长10%的年度经营目标。

(2)根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率

成 本 与 收 入

销售收入线 盈利

总成本线
A 可变成本

亏损

固定成本

销售数量

盈亏平衡点是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能 够弥补其总成本而没有额外的盈利,即企业处于不盈不亏但尚可维持的 状态。 边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本 支出,而且还可以付给股东适当的股息。 安全盈利点则是在确保股息之外,企业还能得到足以应付未来可能 发生风险或危机的一定盈余。 盈亏平衡点=固定成本/(1-变动成本比率) 边际盈利点=(固定成本+股息分配)/(1-变动成本比率) 安全盈利点=(固定成本+股息分配+企业盈利保留)/(1-变动 成本比率)

根据上面三个公式,推断出企业支付薪酬费用的各种比率:
薪酬支付最高比率(最高薪酬费用比率)=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度(可能薪酬费用比率)=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度(安全薪酬费用比率)=薪酬成本总额/安全盈利点

薪酬支付的最高比例
现在假定某公司的固定成本为2000万元(含薪酬成本1200万 元),变动成本比率为60%,则在实现盈亏平衡经营时,

盈亏平衡点=2000万元÷(1-60%)=5000万元
最高的薪酬费用比率=1200万元÷5000万元=24%

薪酬支付的可能比例
在实现边际盈利时,假设公司欲实现600万元的微弱盈利,则: 边际盈利点 = (2000万元+600万元)/(1-60%)=6500万元 可能的薪酬费用比率=1200万元÷6500万元=18.5%

薪酬支付的安全比例
假设公司除有适当盈余分配600万元之外,还欲为企业的 发展保留1000万元的盈余,则会有: 安全盈利点 =(2000万元+600万元+1000万元)/(1-60%) = 9000万元 安全的薪酬费用比率 = 1200万元/9000万元= 13.3% 从上可知,比较恰当的薪酬费用比率应当是13.3%。如果 超过的话,则该企业的经营已经超越常规限度,说明企 业可能已经处于比较危险的状态。

(3)根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
劳动分配率指在企业所获得的附加价值中,有多少被用来 作为薪酬开支的费用。 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。

附加价值
附加价值是指企业本身创造的价值,在性质上类似家庭 的可支配收入。它是生产价值章扣除外面购买材料或劳 动力费用之后,附加在企业上的价值。
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附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项 费用 =利润+薪酬费用+财务费用+租金+折旧+税收 =销售额—外购部分

通常情况下,在企业的附加价值中,大型企业的劳动
分配率为41%。小型企业为55%左右。

假定某公司目标销售额为5800万元,其附加价值比率(附 加价值/销售额)为40%,目标劳动分配率为45%,则企业 可用的薪酬费用总额为: 5800万元*40%*45%=1044万元

若此企业欲使薪酬费用总额上涨到1570万元,则其必须 实现的销售额为:
1570/40%/45% = 8722万元

假定某公司上年度薪酬费用总额为1225万元,附加价 值为2988万元,本年度第一季度薪酬费用总额为423万 元,附加价值为986万元;按照惯例,企业拟从4月份 起调整薪酬,预计今后三个月的月平均附加值可达364 万元,则合理的薪酬调整幅度的计算如下: 年度劳动分配率=1225/2998 =102.1(月平均)/249(月平均) = 41% 本年度第一季度劳动分配率=423/986 = 141(月平均)/329(月平均) =43%

本年度第一季度的劳动分配率与上年度相差不大。经营 者通过综合考虑各种因素之后,决定本年度第二季度的 劳动分配率与第一季度相同,仍为43%,则: 第二季度月平均目标薪酬费用总额=364万元x 43% = 156. 5万元

公司4月份平均薪酬可调升幅度=156.5万元—141万元 =15.5万元 调升比率=15.5万元/141万元×100% =11%

2、微观接近法(自下而上法)
微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度

里的薪酬水平,再把这些数据汇总在一起,从而得到整个
企业的薪酬预算。在企业的经营过程中,这一做法比宏观 接近法更为常见。

微观接近法的步骤

? 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。
通过培训使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识,并 掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。培训的主要内容应 该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬 等级划分的原则以及市场上的薪酬数据及其分布情况。

? 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 ? 审核并批准薪酬预算。 ? 监督预算方案的运行情况,并向管理者进行反馈。

第二节 薪酬控制
一、薪酬控制的内涵
1、控制,是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关

措施。在企业的实际经营中,正式的控制过程往往包括下面
几步: (1)确定相关标准以及若干衡量指标; (2)将实际结果和既定标准进行比较; (3)如果二者之间存在差距,明确并落实补救性措施。

薪酬预算和薪酬控制的关系
二者是一个不可分割的整体:企业的薪酬预算需要通过 薪酬控制来加以实现,薪酬控制过程中对薪酬预算的修 改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。

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2、薪酬控制的影响因素
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控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种:企业里现 有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员 工的自我控制。 人的因素的影响。若各项工作职责的设计和履行之间彼此独立, 工作周期本身又比较短,那么控制体系的作用效果就会比较明显。 如果从事工作的是一名新员工,对于控制力量本身有着较强的需 求,控制的效果也应该不会太差。另外,如果某项工作职责在最 终结果出来以前要求在职者接受多年的培训,在很长的一段时间 里与不同的职位打交道,那么对其进行监控就不会有很明显的效 果了。在这种情况下,借助于社会控制和自我控制的力量往往能 够收到更为理想的效果。 结果衡量的困难性。

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二、薪酬控制的途径
薪酬控制主要是对人工成本的控制。 劳动力成本=雇佣量×(平均薪酬水平+平均福利成本) 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制: ?第一,通过控制雇佣量来控制薪酬; ?第二,通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及 有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的; ?第三,利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。

1、通过雇佣量进行薪酬控制
(1)控制员工人数 (2)控制工作时数

2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
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(1)基本薪酬:基本薪酬对于薪酬预算与控制 的最主要影响体现在加薪方面。 (2)绩效薪酬:从劳动力成本方面来看,绩效薪酬相
对于基本薪酬所占的比例越高,企业劳动力成本的变化 余地也就越大,而管理者可以采取的控制预算开支的余 地也就越大。

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(3)福利薪酬:调整福利薪酬水平和项目进行 薪酬控制。

3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
(1)最高薪资水平与最低薪资水平

(2)薪资比较比率=实际支付的平均工资/ 工资区间中值
(3)成本分析

第三节 薪酬沟通
一、薪酬沟通的重要性

? 沟通不畅会降低报酬制度的实际效果。 ? 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、
促进管理者和员工之间的相互信任,会使带有缺陷的薪酬系统变 得更为有效。

二、薪酬沟通中应注意的问题

1、薪酬沟通的全程性 2、薪酬沟通的动态性 3、薪酬沟通的战略性 4、薪酬沟通的真诚性

三、薪酬沟通的步骤

搜集 确定 沟通目标 相关信息

制定

选择

举行

评价

沟通策略 沟通媒介

沟通会议

沟通效果

1、确定沟通目标

薪酬沟通不仅能够传达有关薪酬的最新信息,同时还能影响 到员工的态度和行为方式,使他们按照组织希望的方式行 事。 ?第一,确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面; ?第二,改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法; ?第三,鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。

2、搜集相关信息
?方法:问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等来收集信息 员工们对企业现有薪酬体系的了解程度如何? 管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确信息? 员工们对企业中的薪酬沟通状况持有怎样的看法? 他们认为现在的沟通足 够吗? 企业采取的管理实践与他们意欲传达的信息之间存在不符之处吗? 在薪酬沟通方面,管理者是否掌握了就薪酬和福利进行有效沟通的技能? 如果企业中已经有了有关薪酬改革的传言,员工们对此持何种态度? 他们认 为这样做是必须的吗? 他们的工作方式会因此而改变吗? 在本企业的组织文化中,对薪酬公开或保密的有关态度是怎样的? 管理者如 果想向员工传达信息,需要实施哪些特定步骤? 管理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的:书面文件、 光盘、小型集会还是大型会议?

3、制定沟通策略
?“市场策略”:与向客户推销商品很相似,目标员工和管理者也充 当了客户的角色;而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方 案的预期和态度,提高客户满意度。因此,这方面的相应措施可以 包括:就客户对薪酬体系的反映进行调查;准确告知客户现有薪酬 制度的优势和不足;以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 ?“技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点, 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括: 组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限和下限、加薪的相关 政策,诸如此类。

4、选择沟通媒介
?视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多,包括幻灯片、活动挂图、电影、 录像带和电子远程会议。 ?印刷媒介 。一般情况下,薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、 薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介

?人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中,人际媒介应该可以算作是最为
有效的方式之一。 ?电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介,

包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E-mail系统等。

5、举行沟通会议
目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。 主要包括:工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级 的确定、奖金方案的制定、绩效评价体系以及薪酬管

理方面的问题。

6、评价沟通结果
企业应及时评价各种沟通方式的效果,或在针对某一管理方式 所进行的沟通结束时,评价员工的认知态度变化程度,为改进今后 的沟通管理提供参考。 一般说来,评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面 ?企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度;

?管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意;
?决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的; ?员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。


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