伤城文章网 >  > 控制成本

控制成本


公用事业财会

轨道交通

GUI DAO JIAO TONG

控制成本,盘活资金
——上海地铁运营有限公司成本剖析
上海地铁运营有限公司 粱颜菲
上海地铁运营有限公司目前的管辖范 围包括一号线、二号线、三号线、四号 线、八号线、九号线及各延伸段部分,运 营线路里程达230km,最高日客流量突破 320万人次。到2010年上海建成并投入试 运营的线路将有11条,运营里程将达到 417km。随着上海轨道交通的大发展,如 何在保障轨道交通运营安全的同时有效的 控制成本是目前财务管理面临的最大问 题。任何企业的财务管理目标都是追求企 业价值的最大化,其中也包括追求利润的 最大化。同时每个企业的运作都要遵循这 样一个公式,那就是:收入-成本=利润。 从等式来看,追求利润的方法有两种,一 种是增加收入,另外一种就是控制成本。 轨道交通企业同样如此,但又不同于其他 行业,轨道交通主要是为了改善百姓的出行 方式、关乎国计民生,是不以赢利为主 要目的。所以轨道交通企业不能以提高 票价增加收入,只能通过控制成本来实 现财务管理的目标。 如何控制成本?现代的成本控制不完 全等同于过去的传统成本管理,不仅仅是 以企业是否节约为依据,其实成本控制还是一 门花钱的艺术,要将每一分钱花得恰到好处, 用在刀刃上,将企业的每一种资源用到最需要 它的地方,这才是真正意义上的成本控制。 简单介绍运营公司主营业务成本的构成: 1、工资及相关费用:指人工成本: 2、修理费(维护地铁安全运营的直接 成本):包括①物料消耗,也就是日常维修 所需的购料费用②生产维修费用,也就是 需外包的维修项目费用; 3、电耗:用电消耗费用; 4、自购固定资产折旧: 5、其他直接费:包括低值易耗摊 销、高低压证培训: 6、营运间接费:该科目也就是管理 费用,包括业务招待费、会议宣传费、差 旅交通费、办公费、警卫消防费等费用。 以供电分公司2007年运营成本的预算 执行情况表为例:见表1。

24

GUI DAO JIAO TONG

轨道交通

公用事业财会

根据表中数据计算,工资及相关费用 占 总 成 本 的 75. 5 % , 生 产 维 修 费 用 占 21.0%,电耗O%(电费由运营公司替申通 集团代收代付,费用不计入成本),自购固 定资产折旧0 6%,其他直接费O 6%,运营 间接费2 3%。工资及相关费用和生产维修 费是主营业务成本中的主要开支,这两项 费用可以直接理解为人工成本和直接成本。 目前在成本执行过程中出现的问题: 一、成本管理意识不强。企业的成本 管理仅仅停留在表面分析和行政管理上, 关心的只是某个成本费用指标是否超标。 同时企业的成本管理只有两种人关心:公 司领导和财务人员,成本控制的意识没有 深入人心、职工只是为完成成本控制目标 而工作,缺乏主动性。 二、成本管理的手段单一。公司的成 本管理工作是“任务型、控制型”的,从 领导层到职工都只是在为完成目标成本而

努力,仅仅是从控制目标的角度出发。 三、缺少资金。运营公司现在是收支 两条线。生产资金完全依靠拨款,因此在 使用上捉襟见肘,这也不利于成本的控 制,有限的资金只能做到治标而不能治 本,所以就出现了年年在做某项病害治 理,但是依然没有根治的现象。 以下是通过对运营公司的分析研究后 得出控制成本的几点方法。 一、设立预算制度 凡是预则立,不预则废。设立预算制 度是要加强对成本的事前控制,将不必要 的费用剔除在预算之外,不要等到成本发 生之后再进行控制。所有的公司都要做预 算,估计出一年里一个大概的开支。对于 运营公司来说,估算出一年的主营业务成 本。预算的编制应该是自上而下、自下而 上、上下结合的方法,是要有一个完整的 预算制度。
25

公用事业财会

轨道交通

GUI DAO JIAO TONG

预算的编制可以分成三个步骤: 第一步,调查。调查下一个年度,例 如2008年在地铁维护的过程中又将出现哪 些安全隐患,需要列入生产维修委外等。 对公司内部环境和外部环境作彻底的分析 和预测。 第二步,对比。对主营业务成本作一 次全面地对照和假设,对照前两年的成 本,假设今年的成本,有没有什么波动? 第三步,预测。根据以上两个步骤, 预测出年度的主营业务成本。 运营公司早就设有预算制度,但在执 行过程中存在一个问题:监督不完全,运 营公司目前对各分公司的考核就是年度的 预算成本是否完成,仅仅是从财务角度, 而完整的预算监督机制应该是全方位的, 应该是各部门的全面监督,应该由计财、 设施、技管等各部门共同参与,通过对生 产工艺、生产技术、执行的规程等各方面 进行监督。因为做同一个项目采用新的生 产工艺、生产技术可以节省更多的成本, 节省下来的成本可以干更多的项目,解决 更多的安全隐患。 二、人工成本与绩效挂钩 前已述及,人工成本占总成本比例较 大。运营公司针对人工成本过大的问题已 经采取了一定的措施,合理定岗定编,包 括核定每公里应配备的人员数量,多吸纳 下岗职工等。个人觉得还可以通过量化每 个职工的工作职责,通过考核绩效与工资 挂钩的形式来控制人工成本;同时加强对 企业员工的培训,培养全面多能的企业员 工,提高人的劳动效率。运营公司在用人 问题上也存在其他国企的通病,不舍得砍 人,“减员增效”的道理人人皆知,但遇 到具体人,手就软。对那些已不适合工作 的情愿养着,也不裁员,这是体制的弊 端。当然人员问题是一个复杂的问题,需 要长远考虑,不是本文讨论的重点。
26

三、采购招标、委外招标,不断引进 新的供应商、承包商 直接成本包括物料消耗、修理费两部 分。其中物料消耗主要是指在日常维修中 所耗用的材料费用,也就是购料费用。目 前运营公司已成立了物流中心,统一采购 各分公司的申购材料,这样可以合并同类 项,节约采购成本。在统一采购的同时, 还应该引进招标机制,要求五万元以上的 采购,必须要有五家以上的供应商竞标, 其中,五家里面必须要有一家是新的,不 断地开发供应商。让供应商的感到危机。 因为有新的竞争对手出现,这些供应商都 变得非常积极,勇于降价,这样我们才能 拿到满意的报价,降低我们的采购成本。 这个方法也适用于修理费项目,不断引进 新的承包商,降低修理成本。 四、清理固定资产 减少固定资产的购买,第一,固定资 产的使用与否都需要计提折旧,占用成 本,清理无效资产,将不参与生产经营活 动的资产清理; 第二,购买固定资产要占用大量的生 产资金。对于不经常使用又必需的固定资 产尽可能通过租用等方式使用,将固定成 本支出变成流动成本支出。 五、 加强成本管理的意识 注重树立每一位职工自身的成本意 识,形成“自下而上”自主进行的成本管理 与控制。企业的每一位职工都要从自身做 起,结合自身工作特点,主动寻找降低成本 的方式与方法,为降低企业成本提出合理化 建议。 同时也应引进相应的激励机制,通 过奖励的方式提高职工降低成本的积极性。 总的来说,轨道交通企业在竞争激烈 的市场经济条件下,要想生存或谋求发展 壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管 理在其中起到越来越重要的作用,而成本 控制将是企业管理活动中永恒的主题。


搜索更多“控制成本”

网站地图

All rights reserved Powered by 伤城文章网 5xts.com

copyright ©right 2010-2021。
伤城文章网内容来自网络,如有侵犯请联系客服。zhit325@126.com